TENDENCIAS
GLOBALES EN CAPITAL HUMANO 2016
La
Nueva Organización: Un Diseño Diferente
Nombre del Autor:
Deloitte
University Press
Biografía:
Los profesionales del
área de “Human Capital” de Deloitte desarrollan investigaciones, estudios con
foco en la industria, y proyectos, que permiten a las organizaciones diseñar y
desarrollar programas de RH encaminados a fortalecer estrategias de talento, liderazgo,
cambio y estructura. De esta manera se genera se genera un impacto en el
desempeño de los colaboradores, y en consecuencia en el negocio. Para mayor
información, visite el área de “Human Capital” de Deloitte en www.deloitte.com
Palabras: Capital humano, Diseño, Organización,
Compromiso, Aprendizaje, Desing thinking.
Resumen
La nueva organización, se
construye en torno a equipos altamente empoderados, impulsados por un nuevo
modelo de administración y dirigidos por una generación de líderes más jóvenes,
globales y diversos. Para gestionar este paso hacia la nueva organización, los
CEO y los líderes de RH se están enfocando en comprender y en crear una nueva
cultura compartida, así como en diseñar un ambiente de trabajo compartido, así
como en diseñar un ambiente de trabajo cautivador; y en construir un nuevo
modelo de liderazgo y desarrollo profesional.
En medio de estos
cambios, la función de RH está tomando un nuevo rol como administrador y
diseñador de estos procesos asociados a gente. La misión del líder de RH está
dejando ser la de un “director de talento” para convertirse en el director de
la experiencia de la gente.
Hay una serie de factores
que juntos han provocado cambios disruptivos en el campo del talento, la
tecnología es uno de ellos. La tecnología digital está en todas las partes
transformando los modelos de negocio y cambiando radicalmente el lugar de
trabajo y la forma de trabajar. Tecnologías como teléfonos móviles, impresoras,
3D, informática cognitiva e Internet, están cambiando la forma en que las
organizaciones diseñan elaboran y entregan sus productos y servicios, mientras
que los cambios digitales y las redes sociales han modificado la forma de
contratar, gestionar y apoyar a las personas.
Diseño organizacional: el
auge de los equipos
Mientras las
organizaciones luchan por ser más ágiles orientadas al cliente, también están
cambiando sus estructuras, y están pasando de modelos funcionales
tradicionales, a equipos flexibles e interconectados. Un nuevo modelo está
surgiendo: una red de equipos en el que las organizaciones construyen y
empoderan a sus equipos para que trabajen en retos y proyectos específicos del
negocio. Estas redes están alineadas y coordinadas con los centros de
información y operaciones, algo similar a los centros de comando militar. De
hecho, negocios se están pareciendo más a los equipos de producción de una
película y menos a una organización tradicional, con gente que se reúne para
llevar a cabo un proyecto, y luego de finalizarlos, se enfoca con otras áreas.
Se requiere de algunos programas como el desarrollo del liderazgo, la gestión
del desempeño, el aprendizaje, y el crecimiento profesional se adapten a las
nuevas circunstancias.
Liderazgo
renovado: Generaciones, equipos y ciencia
El liderazgo continua
siendo una preocupación generalizada entre RH y líderes empresariales de todo
el mundo, de hecho este año subió su nivel de importancia en comparación al año
anterior. A medida que las organizaciones se enfocan más en sus equipos; que la
fuerza laboral se hace más diversa; que emergen tecnologías cambiantes: y que
los retos del negocio son más diversos y globales, empiezan a emerger retos
para el liderazgo.
Muchas organizaciones
están intentando ampliar la definición de líderes y de liderazgo, sin embargo
no es lo suficiente amplia. Esta debe abarcar equipos y redes mucho más allá de
los límites de la organización. Una meta importante para muchas organizaciones
es desarrollar nuevos modelos de equipos de liderazgo que combinan líderes de
diferentes generaciones, y que tienen diversas perspectivas de negocio. Para
muchas organizaciones, este nuevo foco será crítico en el futuro.
Moldear
la cultura: impulsar la estrategia
La cultura se ha
convertido en uno de los temas de negocio más importante en el 2016. Los CEO´s
y los líderes de RH reconocen que la cultura impacta el comportamiento de la
gente, la innovación, y el servicio al cliente. La cultura influye de manera
implícita y explícita los sistemas de reconocimiento que definen cómo trabaja
una organización en la práctica, sin importar su estructura, estrategia de
negocio, o misión corporativa.
Compromiso:
siempre vigente
El compromiso de los
colaboradores, sigue siendo un reto para los negocios. A pesar que existen
múltiples herramientas para medir como se sienten los colaboradores, el 64% de
las organizaciones aun mide el compromiso solo una vez al año. A pesar de que
los gerentes y los líderes son los
directos responsables del compromiso de su gente, Rh debe ser pro-activo a la
ahora de implementar las herramientas correctas, y dar a los líderes
información continua y confiable con la cual se puedan tomar decisiones
futuras, así como promover una cultura de escucha abierta, y asegurar que los
sistemas de beneficios sean consistentes con el compromiso y con la estrategia
de retención.
Aprendizaje:
Los colaboradores se hacen cargo
La presión por mejorar
los procesos de aprendizaje y desarrollo, sigue aumentando. Los avances en
tecnología, así como los cambios en la demografía y en las competencias
laborales, han impactado los temas de aprendizaje corporativo. La
transformación del aprendizaje es una historia poderosa, y la mayoría de las
organizaciones apenas comienzan. La clave para enfocar su equipo en las
necesidades de la gente, no es decirle a la gente lo que debían aprender, sino
en mostrarles qué podrían aprender, brindándoles acceso a recursos,
herramientas y conexiones, que les permitieran hacer mejor su trabajo y
construir sus carreras de una mejor manera.
Hoy, las organizaciones
que tienen un área de Rh de alto impacto pasan de ser “proveedores de
servicio”, a ser consultores enfocados en generar valor, y en crear
experiencias de valor a sus colaboradores.
Design
Thinking: Construyendo la experiencia laboral
Todas las soluciones
tradicionales de RH han estado encaminadas a diseñar procesos y programas para
entrenar a la gente, evaluar su desempeño, asegurar el cumplimiento, y
documentar los resultados.
La mayoría de estos
procesos fueron construidos a partir de formatos, registros o entrenamientos
formales. Aunque estas estrategias pueden funcionar hasta cierto punto, los
colaboradores de hoy viven sobrecargados de mails, mensajes, reuniones, y otras
muchas distracciones en su entorno laboral. El design thinking crea un nuevo
rol para RH. Pasa de ser un área que “desarrolla procesos”, a un área que
“fabrica experiencias”. Empodera además a RH, para que rediseñe cada aspecto
del trabajo: el ambiente físico; la manera como la gente se conoce e
interactúa; la manera en la que los gerentes invierten su tiempo; y la forma en
la que se selecciona, entrena, compromete y evalúa a la gente.
El design thinking
consiste entonces, en enfocarse en la persona y en su experiencia, y no en el
proceso. Trabajar en este campo dignifica a la gente en el trabajo, y
desarrolla “prototipos” y “perfiles” para entender la demografía de los
colaboradores, el ambiente laboral, y los retos que enfrentan. Se basa en
generar ideas rápidamente, probarlas y ensayar prototipos, para generar
herramientas digitales y soluciones laborales(Deloitte University Press, 2016).
RH:
Generando dinamismo hacia un nuevo imperativo de negocio
Desde hace varios años,
un grupo de escritores de negocio ha criticado fuertemente al área de RH. Algunos
piensan que esta función debe partirse en dos. Otros piensan que debe
eliminarse del todo. La queja permanente es que RH es un área muy burocrática,
muy administrativa y no es lo suficientemente creativa; los profesionales de RH
no están alineados con el negocio y no tienen habilidades analíticas
suficientes, para tomar decisiones que beneficien al negocio.
A medida que las áreas de
RH pasan de ser oficiales de cumplimiento, a ser líderes de la experiencia
laboral de sus colaboradores; se empieza a percibir a RH de una manera
diferente. Hoy las organizaciones que tienen un área de RH de alto impacto
pasan de ser proveedores de servicio, a ser consultores enfocados en generar
valor, y en crear experiencias de valor a sus colaboradores.
Un líder de RH dice a los
líderes que “pasen tiempo en los lugares en los que se produce el dinero en la
organización”. Otro piensa que la mitad de los profesionales de RH “tendrán
MBAs dentro de los próximos 5 años.” Estas historias revelan un cambio
significativo en la manera como RH se está re definiendo y reinventando.
CONCEPTOS
DE AUTORES:
El
recurso humano como factor clave para la gestión de la calidad en la
organización
La participación del
recurso humano en el desarrollo de los procesos estratégicos es fundamental
para el establecimiento de los objetivos y estrategias a alcanzar. Es
importante recordar que para el desarrollo de un proceso estratégico,
necesariamente éste debe iniciar con la definición clara de la misión de la
organización, esto es su razón de ser. Es importante tener presente que la
misión debe ser conocida y comprendida por cada uno de los colaboradores, ello
con el propósito que cada acción o actividad desarrollada por el personal esté
orientada al cumplimiento de los objetivos y la misión propuestos por la
compañía. De igual modo, es preciso resaltar que gracias a la gestión del
recurso humano en los procesos estratégicos, puede asegurarse una buena gestión
y un desarrollo de competencias del personal acorde con los objetivos a
alcanzar. Debe destacarse que no sólo el área de gestión humana es quien
contribuye al logro de las estrategias corporativas, es preciso entonces que
haya una participación activa en la formulación de dichas estrategias de toda
la compañía, puesto que el valor de la gente es conocido e identificado por
aquellos que lo administran y lo gestionan de forma constante. Un aspecto a
tener presente es que el desarrollo tecnológico no es garantía de la calidad de
los servicios que se prestan en la organización, pues indiscutiblemente la
máquina jamás podrá reemplazar la posibilidad del hombre de interactuar entre
sí. Este desarrollo sólo se constituye en un apoyo, pues es el hombre quien con
su ilimitado potencial tiene toda la posibilidad de poner en marcha dicha
tecnología, generando con su inteligencia y talento grandes recursos para la
compañía.(Montoya & Boyero, 2016).
Capital
humano y resultados organizativos
Toda organización cuenta
con dos tipos de recursos: tangibles e intangibles. Los intangibles (capital
intelectual) suelen permanecer ocultos dado que no tienen entidad material, lo
que dificulta su identificación, medición y valoración, lo cual, con
frecuencia, obstruye su adecuada gestión. El capital intelectual está compuesto
por el capital humano (relativo a las personas), el capital estructural
(relativo a la cultura, los procesos, la tecnología) y el capital relacional
(referido a las relaciones con los stakeholders: clientes, proveedores,
inversores, competidores, gobierno y sociedad, entre otros). De manera precisa,
el capital humano lo integran la educación, la experiencia, el “know how”, los
conocimientos, los valores, las actitudes, las habilidades, la tipología del
personal: características sociodemográficas y las competencias de las personas
que trabajan en la empresa. Por su parte, los resultados organizativos se
refieren al desempeño general de la empresa que, como otros metas constructos,
puede ser definido mediante diferentes prismas y medido de varias formas
alternativas. Por tal motivo, hay una gran variedad de perspectivas(Naranjo, Parra, & Valencia, 2015).
Capital
Humano e intelectual
El capital humano (CH) de
una empresa, organización, región o país es la piedra angular, es la fuente de
desarrollo y por lo consiguiente es uno de los factores que generan la
competitividad. Esta comprobado que los países que invierten en capital humano
se encuentran entre los más desarrollados, los casos de Alemania, Suecia,
Canadá, entre otros son fiel testimonio de los que invierten en educación de su
capital humano.
¿Qué hace una empresa sin
capital humano? ¿Cómo sustituir el capital humano? Hasta ahora parece inconcebible
una organización sin C.H , puesto que ni la robótica, ni el uso y avance de la
tecnología, las innovaciones y nuevos descubrimientos, son capaces de sustituir
a las personas, pues son estas las que le dan el valor humano a las
organizaciones y empresas, por lo consiguiente las vuelve inteligentes,
innovadoras, flexibles y responsables socialmente.
El Capital humano es el
conocimiento que posee, desarrolla y acumula cada persona en su trayectoria
universitaria o de formación, así como la laboral y organizacional. La diferencia
entre mano de obra y capital humano estriba en que la primera se cotiza por la
fuerza física y la segunda por la fuerza mental, lo cual implica acumulación de
conocimiento, competencias y habilidades. A partir de las precisiones anteriores.
Este Análisis se realiza con las teorías del capital humano, la primera es la
economista, la otra es la de la Gestión del Capital Humano(Ermila & Torres, 2009).
El
capital humano, otro activo de su Empresa
En un ambiente como el
actual, de gran competencia, cambios rápidos y permanentes, la supervivencia de
una organización depende de su capacidad para generar valor agregado a sus
clientes y proveedores, lo cual será la base de su competitividad y
posicionamiento en el mercado, pero esto, a su vez, depende de la capacidad de
innovación, velocidad de respuesta, adaptabilidad al cambio y habilidad para
detectar las necesidades de los participantes en la cadena de valor de la
organización. El capital humano constituye un activo intangible que tiene la
capacidad de apoyar el incremento de la productividad, impulsar la innovación y
con ello la competitividad. Su misma naturaleza le da características
definitivamente distintivas de cualquier otro tipo de recurso. Sin lugar a
dudas el éxito de cualquier organización se vincula estrechamente al desempeño
de todas las personas que la integran, sin importar su jerarquía, ubicación y
condición, pues son ellas las que poseen habilidades, conocimientos, relaciones
sociales, actitudes, valores, etc., y son ellas las que deciden dónde, cuándo y
cómo utilizarlos. Los recursos humanos son fuente de ventaja competitiva de las
organizaciones, por ello las empresas cada vez en mayor medida deben
identificar el valor que la persona tiene para la organización y tratar de
potenciarlo, al igual deben incrementar el valor que la empresa tiene para el
empleado, con el fin de captar a las mejores personas y reducir el riesgo de
transferibilidad de un activo tan valioso como es el capital humano (Valencia Rodríguez, 2005).
Capital
humano como fuente de ventajas competitivas
Dentro de los recursos
intangibles de la empresa, sin duda, el Capital Humano constituye el recurso
más estratégico, y también el más complejo de gestionar. El Capital Humano,
esto es, el conjunto de habilidades, conocimientos y competencias de las
personas que trabajan en la empresa, es una fuente incuestionable de ventajas
competitivas a largo plazo. Según el modelo Navegador de Skandia, el Capital
Humano es el conjunto de las capacidades, conocimientos, destrezas, y la
experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Pero tiene que ser
algo más que la suma simple de estas medidas, ya que debe captar igualmente la
dinámica de una organización inteligente en un ambiente competitivo cambiante.
El modelo Intelect define el Capital Humano como: el conocimiento (explícito o
tácito) útil para la empresa que poseen las personas o equipos de la misma, así
como su capacidad para requerirlo, es decir, su capacidad de aprender. La
relevancia del Capital Humano dentro de los activos intangibles es enorme y
creciente “Todo el valor de esta empresa está en su gente. Si ardieran todas
nuestras fábricas y nuestros archivos de información, pronto seríamos tan
fuertes como siempre. Llévense a nuestro personal y podríamos no recuperarnos
nunca”. El Capital Humano es, en la mayor parte de las organizaciones, el
activo más importante, ya que genera el Capital Estructural y Relacional de la
compañía (López & Grandío, 2005).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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en capital humano 2016: la nueva organización: un diseño diferente. In Deloitte
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